Definición
Es una operación que sirve para estudiar todos los
elementos productivos e improductivos de una operación, con el propósito de
incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos
unitarios, a la vez que mejorar la calidad, es tan efectivo en
la plantación de nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de
los existentes.
Método
El método de análisis de
operación recomendado es tomar cada paso del método actual
y analizarlo tomando en cuenta todos los puntos claves. Con un
enfoque claro y especifico en las mejoras ,se sigue este mismo procedimiento en
las subsecuencialesoperaciones, inspecciones, movimientos ,
almacenamiento etc.
Nueve Enfoques:
·
Finalidad o propósito de
la operación
·
Diseño de
la pieza
·
Tolerancia
·
Materiales
·
Proceso
de manufactura
·
Preparar
y herramientas r
·
Condiciones
de trabajo
·
Manejo de
materiales
·
Distribuir
el equipo
·
Principio
de economía de movimientos
1. Finalidad de la operación
Éste
quizá represente el punto más importante de los nueve que conforman el
análisis de operaciones.
La
mejor manera de simplificar una operación es vislumbrar alguna forma de
obtener los mismos o mejores resultados sin que ella implique costos
adicionales. Una regla de gran importancia del analista es tratar de
eliminar o combinar una operación antes de tratar de mejorarla. De acuerdo
con nuestra experiencia,
alrededor de 25% de las operaciones que se llevan a cabo pueden eliminarse si
se invierte suficiente tiempo en el estudio del diseño y del proceso.
Ello también implica la eliminación de los desperdicios (muda) asociados
con procesamientos inapropiados.
En
la actualidad se realiza mucho trabajo innecesario. En muchos casos, la tarea
o el proceso no deben simplificarse o mejorarse, sino que se deben
eliminar por completo. La eliminación de una actividad ahorra dinero en
la instalación de un método mejorado y no hay interrupción o retraso debido
a que no se debe desarrollar, probar o instalar ningún método mejorado.
Los operadores no necesitan recibir ninguna clase de entrenamiento sobre
el nuevo método y se minimiza la resistencia al cambio cuando se elimina
una actividad o tarea innecesaria. Respecto al papeleo administrativo, antes
de que se desarrolle un formato para la transferencia de información,
los analistas deben preguntarse si en realidad es necesario un formato.
En la actualidad, los sistemas controlados por computadora
pueden reducir la generación de formatos y el trabajo administrativo.
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2. Diseño de la pieza
Con
frecuencia, los ingenieros de métodos se inclinan a pensar que una vez que ha
sido aceptado un diseño, su único recurso es planear su fabricación de
la manera más económica posible. Mientras que la introducción de un
ligero cambio en el diseño puede ser difícil, un buen analista de métodos
debe revisar cada diseño con el fin de introducirle posibles mejoras.
Los diseños pueden modificarse y si dicho cambio da como resultado una
mejora y la actividad que implica realizar la tarea es considerable, se
debe proseguir con el cambio.
Para
mejorar el diseño, los analistas deben tener en cuenta los siguientes
aspectos con el fin de reducir el costo de los diseños de cada
componente y subensamble:
1.
Reducir el número de partes mediante la simplificación del diseño.
2.
Reducir el número de operaciones y la distancia de los recorridos en el
proceso de manufactura mediante la unión más eficiente de las partes y la
simplificación del maquinado y del ensamblado.
3.
Utilizar materiales de mejor calidad.
4.
Ampliar las tolerancias y confiar en las operaciones clave para obtener
precisión, en lugar de confiar en una serie de límites muy estrictos.
5.
Realizar los diseños para mejorar la fabricación y el ensamblado.
Observe
que las primeras dos ayudarán a reducir los desperdicios resultado de
procesamientos inadecuados, del transporte innecesario y del exceso de
inventario.
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3.
Tolerancias y tolerancias geométricas
El
tercero de los nueve puntos del análisis de operaciones se refiere a las
tolerancias y especificaciones que se relacionan con la calidad del
producto, esto es, su capacidad para satisfacer
determinadas necesidades. A pesar de que las tolerancias y especifi
caciones se consideran siempre cuando se revisa el diseño, en general
esta medida no es sufi ciente: se deben considerar de manera independiente
los diferentes aspectos de los métodos del análisis de operaciones.
Los
diseñadores suelen tener la tendencia a incorporar especificaciones más
rígidas de lo necesario cuando desarrollan un producto. Este sesgo se
puede deber a una falta de conocimiento acerca del costo y a la idea de
que es necesario especificar tolerancias y especificaciones más cercanas
de las que en realidad se necesitan con el fin de hacer que los
departamentos de manufactura produzcan dentro del rango de tolerancia
realmente requerido.
Los
analistas de métodos deben ser muy versados en los detalles del costo y estar
conscientes de cómo las tolerancias demasiado estrechas o los rechazos innecesarios
impactan al precio de venta. Si los diseñadores son innecesariamente
estrictos cuando establecen las tolerancias y especificaciones, la gerencia
debe implantar un programa de entrenamiento en el que se prueben de manera
clara las economías de las especificaciones. El desarrollo de productos
de calidad de una manera que reduzca los costos representa el postulado
principal del método de calidad instituido por Taguchi (1986). Este
método involucra la combinación de métodos de ingeniería y estadísticos
con el fin de alcanzar mejoras en costo y calidad mediante la optimizan del
diseño del producto y de los métodos de manufactura. Este paso tiene por
objetivo reducir el desecho que representa un procesamiento inapropiado.
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4. Materiales
Una
de las primeras cuestiones que un ingeniero debe tomar en cuenta cuando está
en proceso de diseñar un nuevo producto es qué material debe utilizar. Debido
a que la elección del material correcto puede ser compleja en razón de la
gran variedad de productos disponibles, a menudo es más práctico incorporar
un material mejor y más económico en un diseño existente.
Los
analistas de métodos deben considerar las posibilidades que se presentan a
continuación
para
obtener los materiales directos o indirectos que utilizarán en un proceso:
1.
Buscar un material más ligero y menos costoso.
2.
Buscar materiales que sean fáciles de procesar.
3.
Utilizar materiales de manera más económica.
4.
Utilizar materiales recuperables.
5.
Utilizar materiales y herramientas de manera más económica.
6.
Estandarizar materiales.
7.
Buscar al mejor proveedor desde el punto de vista del precio y de la
disponibilidad.
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5. Proceso de manufactura
A
medida que la tecnología de manufactura del siglo xxi elimina la manufactura
de trabajo intensivo a favor de los procedimientos que requieren
inversiones masivas de capital, el ingeniero de métodos se debe enfocar
en el maquinado y ensamblado multieje y multifuncional. Los equipos
modernos pueden cortar a velocidades más elevadas en máquinas más
precisas, rígidas y flexibles que utilizan controles avanzados y grandes
herramientas. Las funciones de programación permiten la calibración durante
y después del proceso en el que se prueba la sensibilidad y la compensación
de la herramienta, lo cual permite un control de calidad fiable.
El
ingeniero de métodos debe comprender que el tiempo empleado en el proceso de
manufactura se divide en tres pasos: control y plantación de
inventarios, operaciones de configuración (setup) y manufactura del
proceso. Además, no es nada raro encontrar que la suma de estos
procedimientos representa sólo cerca de 30% de eficiencia desde el punto
de vista de la mejora.
Para
mejorar el proceso de manufactura, el analista debe considerar 1) la
modificación de las operaciones; 2) la mecanización de las operaciones
manuales; 3) la utilización de recursos más eficientes en las operaciones
mecánicas; 4) la operación de los recursos mecánicos de manera
más eficiente; 5) la fabricación cercana a la forma final (manufactura
de forma neta); y 6) la utilización de robots; todo lo anterior permite
manejar el desperdicio (muda), resultado de un
procesamiento inapropiado.
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6. Preparación herramental
Uno
de los elementos más importantes de todas las formas de elementos de
sujeción, herramientas y configuraciones del trabajo es la economía. La
cantidad de herramental más ventajosa depende de 1)la cantidad de la
producción, 2) las acciones repetidas, 3) la mano de obra, 4) los requisitos
de entrega y 5) el capital que se requiere.
El
error más usual del personal que se encarga de la planeación y de los
fabricantes de herramientas es invertir dinero en instalaciones o
accesorios que generan un ahorro significativo cuando están en
uso pero que muy rara vez se utilizan. Por ejemplo, un ahorro de 10% en
costos directos de mano de obra en un trabajo que se realiza de manera
constante probablemente justifique un mayor gasto en herramientas que
ahorros de 80 o 90% en un pequeño trabajo que sólo aparece en el
calendario de programación algunas veces al año. (Éste es un ejemplo del
análisis de Pareto, del capítulo 2.) La ventaja económica de menores
costos de mano de obra es el factor de control para determinar el
herramental; en consecuencia, puede ser deseable el uso de guías para
fabricar piezas idénticas y accesorios, aun cuando sólo estén
involucradas pequeñas cantidades. Otras consideraciones, tales como un
mayor intercambio, una mayor precisión o la reducción de problemas de mano de
obra pueden ser las razones dominantes para emplear herramental
elaborado, aunque éste generalmente no es el caso.
Una
vez que se ha determinado la cantidad necesaria de herramental (o si el
herramental ya existe, una vez que la cantidad ideal necesaria se ha
determinado), se deben evaluar las consideraciones específicas para
producir los diseños más favorables. Estas cuestiones se enumeran en la Lista
de verificación para evaluar la configuración y el herramental.
La
configuración va de la mano con el herramental, ya que éste invariablemente
determina los tiempos de configuración y arranque. Cuando hablamos del
tiempo de configuración, generalmente incluimos aspectos tales como
ponerse de acuerdo acerca del trabajo a realizar; generar
instrucciones, diagramas, herramientas y material; preparar las
estaciones de trabajo de tal manera que la producción pueda comenzar de
la manera prescrita (configurar herramientas; ajustar los topes; configurar
los alimentadores y la profundidad de corte; y así
sucesivamente); desmontar la configuración; y devolver las herramientas
a su caja.
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7. Condiciones de trabajo
Son de gran importancia para el patrón y el trabajador,
por que repercuten económicamente tanto en uno como en otro.
En efecto, una jornada de trabajo equivocadamente
planeada puede producir la necesidad de que esta se prolongue constantemente,
obligando al patrón al pago de tiempo extraordinario, sobre la base de
salario doble y en ocasiones hasta triple.
Además, es necesario conocer las distintas formas de
pactar el salario que autoriza la ley, para escoger la que más convenga a las
necesidades concretas del negocio y del trabajador.
De la misma manera si el salario no está fijado de tal
manera que el trabajador se sienta motivado a recibirlo, puede producir malos
resultados para la productividad en el centro de trabajo.
Las condiciones de trabajo están formadas por la
jornada de trabajo y el salario.
La jornada de trabajo es el tiempo durante el cuál
el trabajador está a la disposición del patrón para desarrollar sus labores.
La jornada de trabajo comprende el tiempo desde que el
trabajador está listo para iniciar el desempeño de sus labores hasta que
concluye la duración fijada para el turno que le corresponde.
Tipos de jornadas de trabajo
Diurna
La comprendida entre las 6:00 y las 20:00 horas. Su
duración máxima es de 8 horas. Por ejemplo, será diurna la jornada que
comprenda de las 8:00 a las 14:00 horas con dos horas de interrupción para
tomar alimentos, y que se reanuda a las 16:00 horas para terminar a las 18:00
horas. Otro ejemplo es la jornada que se inicia a las 7:00 y termina a las
15:00 horas. También es diurna la jornada que se inicia a las 10:00, se
interrumpe a las 16:00 para tomar alimentos o descansar y se reanuda a las
18:00 para terminar a las 20:00 horas.
Nocturna
Es la comprendida entre las 20:00 y las 6:00 y su
duración máxima es de siete horas. Por ejemplo, es nocturna la jornada de un
velador que trabaja de las 11 de la noche hasta las 6 de la mañana del día
siguiente. La duración máxima de siete horas para esta jornada obedece a que
por razón natural, en este horario el trabajo es más severo.
Mixta
Es la que abarca parte de la jornada diurna y parte de
la jornada nocturna siempre y cuándo, esta última no llegue a tres y media
horas. La duración máxima de la jornada mixta es de siete y media horas. Si
llega a ese límite, y con más razón si lo rebasa, será jornada nocturna y no
jornada mixta. Ejemplo de jornada mixta es la que inicia a las 14:00 horas,
se interrumpe a las 20:00 horas para tomar alimentos. reanuda a las 21 horas
y termina a las 22:30 horas. También es jornada mixta (para un panadero por ejemplo)
si se inicia a las 3:00 de la mañana, se interrumpe a las 9:00 horas para
tomar alimentos; se reanuda a las 10:00 y termina a las 11:30 de la mañana.
Lo que debe cuidarse es que no inicie a las 2:30 de la mañana o termine a las
11:30 de la noche, por que entonces ya no sería mixta si no nocturna y su
duración máxima sería de 7 horas y no de siete y media, Jornada nocturna
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8. Manejo de materiales
El
manejo de materiales incluye restricciones de movimiento, tiempo, lugar,
cantidad y espacio. En primer lugar, el manejo de materiales debe
garantizar que las partes, materia prima, materiales en proceso,
productos terminados y materiales sean desplazados periódicamente de un lugar
a otro. En segundo, puesto que cada operación requiere de materiales y
productos en un momento determinado, debe garantizar que ningún proceso
de producción o individuo sea entorpecido por el arribo temprano o
tardío de materiales. En tercero, el manejo de materiales debe garantizar
que éstos sean entregados en el lugar correcto. En cuarto lugar, se debe
asegurar que los materiales sean entregados en el lugar adecuado sin que
hayan sufrido daños y en la cantidad correcta. Por último, se debe tener
en cuenta el espacio para el almacenaje tanto temporal como permanente. Un
estudio realizado por el Instituto de Manejo de Materiales reveló que entre
30 y 85% del costo de introducir un producto al mercado está asociado
con el manejo de materiales. De manera axiomática, la parte mejor
manejada es la que menos se manejó de manera manual. Ya sea que
las distancias de los desplazamientos sean grandes o pequeñas, los
movimientos deberán ser analizados con mucho detalle. Los cinco puntos
siguientes deben tomarse en cuenta para reducir el tiempo empleado en el
manejo de materiales: 1) reducir el tiempo invertido en recoger los
materiales; 2) utilizar equipo mecanizado o automático; 3) hacer un
mejor uso de las instalaciones existentes para el manejo de materiales;
4) manejar el material con más cuidado; y 5) considerar la aplicación del código
de barras en los inventarios y aplicaciones relacionadas.
Un
buen ejemplo de la aplicación de estos cinco puntos es la evolución del
almacenamiento: el antiguo centro de almacenamiento se ha convertido en
un centro automático de distribución. En la actualidad, la bodega
automatizada utiliza un control computarizado para administrar el
movimiento de materiales, así como el flujo de información a través del
procesamiento de datos. En este tipo de bodega automatizada, la
recepción, el transporte, el almacenamiento, la recuperación y el
control de inventarios se realizan como una función integral.
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9. Distribución de equipo
El
objetivo principal de la distribución eficaz de una planta consiste en
desarrollar un sistema de producción que permita la fabricación del
número deseado de productos con la calidad que se requiere y a bajo
costo. La distribución física constituye un elemento importante de todo
sistema de producción que incluye tarjetas de operación, control de
inventarios, manejo de materiales, programación, enrizamiento y
despacho. Todos estos elementos deben estar cuidadosamente integrados para
cumplir con el objetivo establecido. La pobre distribución de las
plantas da como resultado elevados costos.El gasto en mano de obra indirecta
que representan los extensos desplazamientos, rastreos previos, retrasos
y paros de trabajo debidos a cuellos de botella en el desperdicio de
transporte, son característicos de una planta con una distribución
costosa y anticuada.
TIPOS
DE DISTRIBUCIÓN
¿Existe
un tipo de distribución que tienda a ser el mejor? La respuesta es no. Una
determinada distribución puede ser la mejor en una serie de condiciones
y, sin embargo, puede ser pobre en otra. En general, todas las
distribuciones de la planta representan una o la combinación de dos
distribuciones básicas: distribución por producto o en línea recta y
distribución por funciones o por procesos. En la distribución en línea
recta, la maquinaria se ubica de tal manera que el flujo de una operación a
la siguiente sea el mínimo para cualquier clase de producto. En una
organización que utilice esta técnica, sería poco usual ver un
desbastado de superficie ubicado entre una máquina fresadora y un torno
de torreta, con una mesa de ensamble y tanques de cromado en el área
intermedia. Este tipo de distribución es muy popular en cierto tipo de
manufactura de producción masiva, debido a que los costos asociados con
el manejo de materiales son menores a los que genera el agrupamiento por
procesos.
La
distribución por productos tiene algunas desventajas distintivas. Debido a
que en un área relativamente pequeña se encuentra gran variedad de
ocupaciones, es posible que el nivel de insatisfacción de los empleados
aumente. Esta insatisfacción es particularmente notable cuando
diferentes oportunidades conllevan un diferencial significativo en
cuanto a nivel salarial. Debido a que están agrupadas instalaciones
diferentes, el entrenamiento del operador puede ser más ineficaz,
especialmente si en las inmediaciones no está disponible un empleado con
experiencia para entrenar al nuevo operario. El problema que representa
encontrar supervisores competentes es enorme debido a la gran variedad
de equipos y tareas que deben ser supervisadas. Entonces, también, este tipo
de configuración invariablemente necesita de una inversión inicial más
elevada debido a que se requieren líneas de servicio duplicadas como,
por ejemplo, aire, agua, gas, petróleo y energía eléctrica. Otra
desventaja de la distribución por productos es el hecho de que este
arreglo tiene tendencia a parecer caótico y desordenado. En estas
condiciones, a menudo es difícil promover una buena economía interna.
Sin embargo, en general, las desventajas de la agrupación por productos
son más que sobrepasadas por las ventajas, si los requerimientos de
producción son sustanciales.
La
distribución por procesos implica agrupar instalaciones similares. Por lo
tanto, todos lo tornos de torreta deben agruparse en una sección,
departamento o edificio. Las máquinas de fresado, las prensas de taladro
y la prensas de perforado también tienen que estar agrupadas en
sus respectivas secciones. Este tipo de distribución proporciona una apariencia
general de limpieza y orden y tiende a promover una buena economía
interna. Otra ventaja de la distribución funcional es la facilidad con
la que un nuevo operador puede entrenarse. Rodeado de empleados
experimentados que trabajan con máquinas similares, el nuevo operario
tiene mejor oportunidad de aprender de ellos. El problema que representa
encontrar supervisores competentes es menor, ya que las demandas de
trabajo no son tantas. Puesto que estos supervisores sólo necesitan estar familiarizados
con un tipo o clase general de equipos, sus antecedentes no tienen que
ser tan estrictos como los de los supervisores de las empresas que
utilizan agrupación por productos. Asimismo, si las cantidades
de producción de productos similares son limitadas y existe “trabajo”
frecuente u órdenes especiales, la distribución por procesos resulta más
eficiente.
Fuente: https://sites.google.com
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